Дорогие коллеги и друзья, ветераны МОСЛИФта! В январе 2023 состоялось знаменательное для всех нас событие — 70-летие со дня образования нашего предприятия. За эти годы школу МОСЛИФТа прошли, без преувеличения, десятки тысяч человек, каждый из которых, независимо от срока работы и должности, внёс свой вклад в наше общее дело.
Мы продолжаем публикацию воспоминаний ветеранов МОСЛИФТа, и в день Международного женского дня 8 Марта мы предлагаем вашему вниманию воспоминания Валентины Ивановны Геросиной, заместителя генерального директора МОСЛИФТа по экономике и финансам. Валентина Ивановна — прекрасный специалист и замечательный руководитель, внесла огромный личный вклад в обеспечение стабильной работы предприятия в самый трудный период его существования и в дальнейшее развитие МОСЛИФТа.
Я, Геросина Валентина Ивановна, в настоящее время «глубокий пенсионер», нахожусь на заслуженном отдыхе. Трудовой непрерывный стаж с 1976 по 2018 год, 44 года. В связи с этим маленькое отступление. После школы в 17 лет я поступила на работу в институт «ПКТИ Промстрой» треста «Мосоргпромстрой» в отдел «Совершенствование технологии строительства» техником.
В отделе было 12 взрослых человек, все с высшим инженерным образованием, и я – студентка вечернего Института Управления. Однажды в обед мы почему-то за пределы отдела обедать не ушли, обедали на местах, и зашёл разговор о пенсии. Один из ГИПов (ГИП — главный инженер проекта) сказал: «Мне пять лет до пенсии осталось». Второй: «А мне восемь». Женщины подключились — кому двадцать лет, кому-то пятнадцать. Я сижу и думаю: «А мне тридцать восемь!». И так они пролетели незаметно — не 38 лет, а все 45.
В институте я проработала 17 лет, в 33 года наш директор Едличка С.Ю. назначил меня своим заместителем по экономике, после того как я успешно провела приватизацию предприятия, кстати, одного из первых в строительном комплексе. МГУП «Мослифт» и «ПКТИ Промстрой» находились в одном здании, на втором и пятом этажах соответственно. Столовая МОСЛИФТа всех объединяла, она располагалась на первом этаже, и все организации, которые находились в этом здании на Ленинградском проспекте в доме 26, ходили туда обедать.
Переход к рыночной экономике
Ценообразование в те годы перестройки, дефицита и инфляции было не очень понятным, а по столовой особенно. А поскольку столовая была на балансе МОСЛИФТа, то и убытки по столовой нёс МОСЛИФТ. Руководству это не нравилось, было принято решение привлечь все организации (примерно, пять) к оплате расходов на содержание столовой.
Раз в квартал заместитель генерального директора Виктор Абрамович Юровский проводил совместное совещание по распределению расходов по организациям. От «ПКТИ Промстрой» присутствовала я. Особенностью этой процедуры было всегда одно и тоже: затраты выставлялись за прошедший квартал, уже после того, как все предприятия свели баланс и заплатили налоги, поэтому было невозможно правильно отразить затраты прошлого периода. Мне приходилось всегда с ним спорить, что так считать нельзя, что расходы надо планировать вперёд и т.д. Так продолжалось несколько лет.
Когда в 1993 году из МГУП «МОСЛИФТ» выделился ОАО «МОСОТИС», на предприятии практически не осталось финансово-экономической службы. Всю работу проводила бухгалтерия, все затраты считались по факту их совершения и после того, как бухгалтерия сводила баланс. У нас в институте было по-другому. Наш продвинутый директор Сергей Юрьевич Едличка планировал всё заранее — и прибыль и налоги, а дополнительные расходы по столовой съедали нашу прибыль.
Генеральным директором МОСЛИФТа был Алексей Кузьмич Прокофьев, в этой должности он работал третий год, был переназначен после выделения из состава МОСЛИФТа ОАО «МосОтис». В Отис были переданы в полном численном составе и вместе с двухэтажными хозблоками шесть филиалов (РСУ № 2, 3, 4, 6, 12, 13), обслуживавших более 30 тысяч лифтов, а также Механический завод, где в это время заканчивалось строительство нового производственного корпуса.
Совместным предприятием МосОтис оставалось в течение короткого времени и только на словах. На деле мы оказались различными хозяйствующими субъектами, а в последствии жёсткими конкурентами.
Передача в МосОтис Механического завода на Кирпичной улице обернулась для МОСЛИФТа большой потерей. Это была первая волна приватизации. Вопрос приватизации преследовал МОСЛИФТ на протяжении последующих 20 лет. Вторая волна последовала быстро.
Подготовка к приватизации
Однажды меня приглашает к себе Алексей Кузьмич и заводит разговор о приватизации. Он знал, что наш институт оказывает услуги другим предприятиям по подготовке расчётов и документов для приватизации. Мы заключили договор, и через полгода папка с документами для Правительства Москвы была готова. Алексей Кузьмич провёл последнее совещание по этому вопросу и уехал в Департамент ЖКХиБ, где он принял отчаянное решение и сказал: «Либо я, либо приватизация!». И вопрос приватизации был временно отложен. А мне он в апреле 1995 года предложил перейти работать в МГУП «Мослифт».
Перед предприятием была поставлена задача по модернизации лифтов, отработавших нормативный срок. Предстояло выполнить значительный объём дополнительных работ, которые ещё никто не выполнял. Но как сказать об уходе Сергею Юрьевичу Едличке? И мучительный процесс раздумий начался.
Ежедневно мне звонил Быстрозоров Игорь Леонидович – начальник отдела кадров, при встрече Виктор Абрамович спрашивал: «Ну, ты когда перейдешь к нам?». Я не знала, что ответить, решение я ещё не приняла, заявление не написала. И вот однажды вечером выхожу с работы на Ленинградский проспект и вижу, что навстречу мне идёт Прокофьев А.К. С обеих сторон стоят машины, и остался только узкий проход, я попыталась свернуть, но некуда. Алексей Кузьмич распахивает свой светлый плащ и говорит: «Ну что попалась?». Я попалась, надолго, 20 лет работы в МОСЛИФТе! На следующий день я написала заявление и закончила рабочий день в институте в пятницу, а в понедельник вышла на работу в МОСЛИФТ.
Недельку бы побыть дома, отдохнуть
Всю жизнь жалею, ну хоть бы недельку побыть дома, отдохнуть! После того, как приватизация МОСЛИФТа была отложена, Алексей Кузьмич начал совершенствовать организационную структуру, ввёл несколько новых должностей заместителей генерального директора: по монтажу назначил Орлова А.А., по новой технике Рожкова А.А. и по экономике и финансам меня.
В оперативное подчинение ко мне попали начальники плановых отделов филиалов, все ответственные, грамотные замечательные специалисты, преданные своему делу. Это Наталья Григорьевна Ермакова — РСУ № 1, Галина Степановна Кафтонова — СУ № 5, Галина Михайловна Платонова — СУ № 7, Елена Владимировна Быкова — СУ № 8, Ирина Михайловна Владимировна — СУ № 11, Валентина Федоровна Попова — СУ № 14, Ускова Елена Ивановна и Людмила Ивановна Жукова — СУ № 15, Ирина Ивановна Черкасова — СУ № 16, Ирина Кузьминична Дабижа, Наталья Геннадьевна Кочетова — СУ № 18, Елена Александровна Арбузова и Ольга Рожкова – ЛифтаАвтоСервис, а также начальники экономических служб аппарата предприятия Людмила Львовна Мурыгина, Оксана Владимировна Кравцова.
С ними образовался слаженный сплочённый коллектив, который успешно справлялся со всеми трудностями в любых ситуациях. Я даже не припомню ни одного конфликта.
Надо отметить, что МГУП «Мослифт» — это самое крупное предприятие Северном АО города, самое успешное по выручке и налогам. Это город в городе, люди приезжали по лимиту, селились в общежитиях, отрабатывали положенный срок, получали комнаты, квартиры, женились, растили детей, были настроены на длительное плодотворное сотрудничество с предприятием, стабильную работу, высокую заработную плату.
Перестройка
Но в стране началась перестройка. Не обошла она и МОСЛИФТ. С финансами вопрос решался гораздо сложнее. Самым «неудобным» в работе предприятия было то, что все филиалы имели свои расчётные счета, оплата за выполненные работы по техническому обслуживанию лифтов поступала в филиалы, а аппарат как «бедный родственник» выпрашивал у начальников управлений деньги на свою заработную плату и разные другие платежи.
Алексей Кузьмич сам так и не решился объединить счета и руководить филиалами напрямую. Он не знал, сколько на предприятии средств имеется, на что их можно потратить, ему такую информацию никто не давал, и он очень боялся вникать в этот вопрос. В этом плане с ним было очень тяжело. Он старался сэкономить на всём, даже необходимую мебель для кабинета ему купили через столовую.
Пустил зайка лисичку в лубяную избушку…
Алексей Кузьмич по натуре добрейшей души человек, ему нужно было творить добро, помогать простым рабочим, он сделал бы очень много, если бы ресурсов у него руках было больше, но не всё было в его силах. Он очень любил МОСЛИФТ, старался не обидеть никого из подчинённых, вникал во все мелочи производственных процессов, боялся резких движений, входил в положение начальников управлений, когда они отказывали в платежах, ошибался… Одной из таких непростительных ошибок было то, что он добровольно отказался от власти и привёл руководить МОСЛИФТом Владимира Борисовича Николаева, бывшего главного инженера Главмосжилуправления (сейчас это Департамент ЖКХ и Б).
Я помню это так. Алексей Кузьмич приехал с совещания из Департамента ЖКХиБ, пригласил меня одну и сказал, что встретился сегодня с нужным человеком, который придёт к нам работать и решит все проблемы с неплатежами заказчиков. Время тогда было непростое: экономический кризис, неплатежи, огромные долги за ДЕЗами, которые приходилось закрывать зачётами по налогам или просто списывать, как просроченную трехлетней давности задолженность. Я ему в ответ: «Алексей Кузьмич, спуститесь с небес на землю, волшебников нет!».
Он просто устал быть директором, и Николаев легко занял его место. Пользуясь старыми связями, он быстро подписал письмо в Департаменте об объединении расчётных счетов и всё, филиалы потеряли финансовую независимость.
А неплатежи продолжались ещё несколько лет, пока в Москве не произошли структурные изменения, образовались префектуры, административные округа, в округах — муниципальные районы, изменилась система платежей, но об этом уже забыли.
А работа по востребованию долгов проводилась очень серьёзная. В процессах были задействованы банки, финансовые организации, финансовые управления административных округов, префектуры. Вместо денег выпускались соглашения о финансовых взаиморасчетах предприятия по налогам в бюджет. Иногда таким образом засчитывались значительные суммы по налогу на прибыль, через заводы осуществлялись поставки оборудования и запасных частей для лифтов.
Официальная и неофициальная приватизация
При Николаеве В.Б. наступила третья волна приватизации: официальная и неофициальная. Официальная готовилась посторонней фирмой и предполагала приватизацию отдельных филиалов по административным округам. Неофициальная шла во всю силу путём перевода работников филиалов в ТОО, созданные Николаевым, и передачи в них договоров на техническое обслуживание лифтов и не только.
При Николаеве резко изменились отношения внутри коллектива — были «особы, приближённые к императору», и остальные.
Он чётко разделил коллектив, приблизив нужных и отодвинув других, опасных и вредных для его махинаций. «Приближённым» были предоставлены дополнительные материальные блага, в виде ссуд, путевок на лето, поездок выходного дня, а другим ничего.
Как мы уволили директора
Мои отношения с Владимиром Борисовичем Николаевым не сложились, но не сразу, постепенно. Однажды я нечаянно подставила Владимира Борисовича на балансовой комиссии в Департаменте. Случайно я распечатала пояснительную записку к балансу не за текущий, а за прошлый год. Поскольку в цифры он не вникал, то благополучно её зачитал. Комиссия внимательно выслушала, просмотрела распечатанные проспекты с другими цифрами, но вопросов тоже никто не задал. Я, глядя на цифры, с ужасом понимала, что влипла, а главный бухгалтер МОСЛИФТа подлила масла в огонь и меня заложила. Я была понижена в должности. Но не в этом суть, суть в другом.
Контрольно-ревизионное управление города (КРУ), сделав плановую проверку, подтвердило неправомерность действий генерального директора Николаева В.Б., и в результате он был уволен, так и не успев совершить приватизацию МОСЛИФТа в своих интересах.
И вот наступил сентябрь 2001 года. Мы ждали приказа о назначении нового генерального директора МОСЛИФТа, полагали, что им должен был стать мослифтовский достойный человек — главный инженер Анатолий Андреевич Орлов, практически его кандидатура была согласована Департаментом, но не случилось. Все решилось в течение одного дня. Руководитель Департамента Павлов Николай Викторович выразил Орлову недоверие за то, что он не пришёл и не рассказал о подпольной деятельности Николаева. И вот появился Анатолий Алексеевич Золкин, он подъехал во двор МОСЛИФТа на зелёном автомобиле за рулём.
В это время там находились начальники филиалов и начальники управлений аппарата. Многие Анатолия Алексеевича знали и помнили, но удивлены были все. Высокий, в дорогом костюме темно-синего цвета, в сияющей белоснежной рубашке, с галстуком… В МОСЛИФТе так не одевались.
Новый подход
Состоялось представление руководителем Департамента ЖКХиБ нового генерального директора, и процесс пошёл. Постепенно началось знакомство с управлениями аппарата и филиалами. Анатолий Алексеевич просмотрел все крупные расходные договоры за последнее время. Проговаривал с ответственными исполнителями по каждой теме, что в результате было получено. Записывал в свою книжицу, а далее, сделав соответствующие выводы, начинал разработку и внедрение новых производственных процессов: разработку программного обеспечения для учёта и отчетности, развитие современной производственной базы, автохозяйства и аварийной службы и так далее.
Первое впечатление после посещения Анатолием Алексеевичем производственных цехов на Нижних полях было таким, что здесь можно снимать фильм «Мать» по А.М. Горькому, не приобретая специальных декораций, они уже есть в наличии. И уже через несколько лет на месте цехов была построена современная производственная база – Сервисный центр по производству, комплектации и централизованной доставке лифтового оборудования, а Автохозяйство стало ЛифтАвтоСервисом. Это значительно снижало простои лифтового оборудования, реально было чем гордиться.
Наши две копейки
Здесь была и заслуга планово-финансовой службы. Группа в составе экономистов Надежды Павловны Львовой, Лины Алоковой и меня подготовила грамотное экономическое обоснование затрат на ремонт и закупку оборудования для ЛифтАвтоСервиса, которое было одобрено Департаментом имущества.
Мы с Надеждой Павловной Львовой начальником отдела труда и заработной платы, ежемесячно встречались с генеральным директором для подведения итогов за отчётный месяц, определения фонда оплаты труда и размеров премии для начальников филиалов и для всех работников аппарата управления.
Это было каждый раз на высоких эмоциях. Нам доставалось за всех и за всё: за то ,что сделано, за то, что не сделано, за простои лифтов, за дебиторскую задолженность, за дисциплину и т.д. Всё это громко обсуждалось, с нас требовалось наказаний, оправдания почти не принимались. Бывало, что подведение итогов затягивалось до позднего вечера, и когда мы выходили на улицу, то иногда не понимали в какую сторону идти домой.
Ключевые показатели результативности
Надо отметить, что показатели действующего тогда Положения об оплате труда не всегда обеспечивали справедливый подход к определению заработной платы конкретных работников. И однажды после трёхдневного семинара по совершенствованию системы заработной платы «За что платить заработную плату», в котором мы участвовали втроём с генеральным директором и Львовой Н.П., нам с Надеждой Павловной было дано задание разработать ключевые показатели результативности KPI для каждой должности.
В целях эффективности показатели результативности KPI нужно было увязать с целями и задачами предприятия, и на каждую должность должна попадать декомпозиционная часть от основной цели предприятия. То есть должна сохраняться целостная система, где каждый, выполняя свои должностные обязанности, одновременно выполняет общие задачи, стоящие перед предприятием. Это была сложная, но очень интересная работа.
Мы с Надеждой Павловной погрузились в неё целиком, всю осень выходили каждую субботу для разработки показателей. Должностей было более ста! Сначала надо было переработать должностные инструкции, затем определить основные показатели результативности, от которых должна зависеть заработная плата, и утвердить ежемесячную систему подведения итогов, а главное, увязать ответственность каждого работника с его должностным обязанностям и реально достигнутым результатами. Ранжировали должности и профессии по 20 грейдам. На основании ранжирования должностей были пересмотрены оклады в штатном расписании. Оценка должностей была произведена по 7 ключевым факторам: уровень образования, опыт работы, управленческие навыки, сложность выполнения работ, ответственность, количество подчинённых, коммуникационные навыки.
Система KPI была внедрена в МОСЛИФТе, но её надо было поддерживать в рабочем состоянии постоянно. Нужно было контролировать изменение целей и задач, введение новых должностей и ответственности за невыполнение показателей.
Однако вновь пришедшие руководители, не хотели вникать в её суть, и после ухода Золкина Анатолия Алексеевича всё было брошено на самотёк.
Новых руководителей не интересовала заработная плата рабочих
Также одним из направлений моей работы в МОСЛИФТе была задача ценообразования, которая заключалась в предоставлении расчётов в комиссию по ценообразованию города. Надо отметить, что всегда после утверждения повышающего коэффициента к ценам на техническое обслуживание лифтов, первым делом рассматривался вопрос роста заработной платы электромехаников по лифтам. Для Золкина А.А. это было святое. Не было ни одного года, чтобы заработная плата рабочих не росла. А сколько неформальных мероприятий было проведено в МОСЛИФТе за те десять лет, когда его возглавлял Анатолий Алексеевич Золкин!
Все мы удовольствием ждали и отмечали праздники: Новый год, 8 Марта, юбилеи предприятия. Ходили на городские демонстрации на майские праздники и дни единства. Принимали активное участие и болели в спартакиадах, спортивных соревнованиях по футболу, волейболу, спортивной рыбалке и многое другое.
За десять лет руководства Анатолия Алексеевича сложилась дружная команда, в которой каждый знал, что от него требуется и чётко исполнял это. И когда летом 2011 года не продлили контракт с действующим генеральным директором, мы были просто в шоке.
Постарались предпринять действия, написали коллективное письмо от всех работников с подписями 1700 человек Мэру Собянину С.С. с обоснованной просьбой оставить Золкина А.А. генеральным директором, но нас не услышали и контракт не продлили. А дальше вспоминать не хочется.
Ах, эти тучи в голубом…
Далее пришел Истомин А.М. со своей командой. Неплохой специалист в строительстве, но с большими личными проблемами. И команда его постоянно подводила, старалась заработать побольше «для себя любимых». А моя функция подписания ежемесячного приказа о выплате заработной платы сохранялась.
Как правило, застать генерального директора можно было уже в нерабочее время, вечером. Попасть в кабинет тоже было не просто. Ну, а если всё же получалось, то как правило, громкая музыка «Ах, эти тучи в голубом…», коньяк на столе и легкая закуска.
Оформить приказ не всегда удавалось с первого раза, приходилось подключать Анатолия Андреевича Орлова, ему он безоговорочно доверял. Но долго Истомин также не удержался. Через 9 месяцев эту «команду» заменили.
Период 2012 года совпал с моей серьёзной болезнью. Когда я вернулась с больничного, на предприятии руководил Титаренко, не помню, как его звали, тоже пришедший со своей командой. Эта команда оберегала нового генерального директора от коллектива предприятия и занималась допросами специалистов предприятия об их деятельности с изложением докладов в письменном виде. Через 9 месяцев и этих не стало на предприятии.
Уходила я на пенсию при генеральном директоре Чернышове. Очень не хочется вспоминать всю грязь, связанную с этим. Это был февраль 2014 года. Со мной долго торговались, какую же сумму заплатить в виде компенсации за увольнение по соглашению сторон. На это ушёл месяц. Не хочется завершать на грустной ноте.
МОСЛИФТ — это 20 лет моей жизни
Только последние несколько лет не хочется вспоминать, а так, я очень любила свою работу. Она всегда была для меня на первом месте. Я старалась не упустить изменения в законах и использовать это для блага коллектива.
В МОСЛИФТе я встретила дорогих мне людей, с которыми до настоящего времени поддерживаем отношения.
Это Яшина Наталья Павловна — умнейшая, интеллектуальнейшая женщина с мужским складом ума, историк предприятия. Это Львова Надежда Павловна, человек с повышенным чувством ответственности и справедливости, от которых часто страдает собственное здоровье. Зря говорят, что не бывает дружбы между женщинами, тёплые отношения друг к другу мы продолжаем хранить. И очень жаль, что уходят из жизни ветераны, их мы будем помнить!